Dragoș Bârceanu, Director General Katar Conneg, vorbește deschis despre anul 2025 ca despre un exercițiu de maturitate organizațională: proiecte publice complexe, presiune pe resursa umană, ajustări generate de finanțări și o nevoie constantă de recalibrare operațională.

Interviul surprinde modul în care compania gestionează simultan investiții strategice în mai multe județe, cum își consolidează procesele interne și ce înseamnă disciplină și prudență într-o piață în care creșterea nu mai este doar despre volum, ci despre control, structură și capacitate reală de livrare.

Care au fost cele mai importante lecții din 2025 privind gestionarea proiectelor, relația cu clienții și resursele umane ?

Anul 2025 ne-a oferit lecții consistente, așa cum se întâmplă în orice etapă reală de creștere. Au fost lecții cu rezultate pozitive, dar și momente care ne-au pus în fața unor realități dificile. În procesul de dezvoltare al unei companii precum Katar Conneg, schimbarea nu este o excepție, ci o constantă. Adaptarea la contexte noi, economice, legislative, instituționale, nu mai reprezintă un avantaj competitiv, ci o condiție esențială pentru continuitate.

Odată cu proiectele mari au venit și provocările pe măsură. Complexitatea logistică, presiunea termenelor, sincronizarea echipelor și ajustările generate de blocaje administrative au testat capacitatea noastră de organizare.

Contextul politic, măsurile de austeritate, stoparea sau întârzierea unor finanțări au impactat direct proiectele în execuție și ne-au obligat la reorganizare constantă, la recalibrarea priorităților și la construirea unor scenarii alternative. Am învățat că planificarea trebuie să fie dublată de flexibilitate operațională și că stabilitatea se construiește prin capacitatea de a reacționa rapid, fără a compromite calitatea.

Un capitol aparte rămâne gestionarea resurselor umane. Creșterea companiei a atras, firesc, oameni valoroși, portofoliul solid de proiecte generează interes, iar recomandările continuă să fie o sursă importantă de recrutare. Cu toate acestea, identificarea oamenilor potriviți pentru poziții-cheie a devenit tot mai provocatoare.

Observăm o schimbare de paradigmă în piața muncii: primul element dintr-un CV este adesea nivelul salarial solicitat, nu competențele reale sau experiența demonstrată. Piața a împins în sus salariile, însă nu întotdeauna în corelație cu acumularea de competențe sau cu asumarea responsabilităților.

În multe situații, creșterile sunt generate de traseism între angajatori, nu de performanță consolidată. Această realitate face ca selecția să devină un proces mult mai riguros, pentru că dincolo de competențe tehnice căutăm stabilitate, asumare și maturitate profesională.

În paralel, învățăm permanent să gestionăm relația cu autoritățile contractante. Experiența ne arată că există diferențe semnificative de abordare: unele autorități sunt deschise, operative, orientate spre soluții și înțeleg că obiectivul comun este finalizarea investiției în condiții corecte și eficiente.

Altele sunt ancorate într-un formalism rigid sau în priorități care nu sunt întotdeauna aliniate cu dinamica reală a execuției. Realitatea este că, uneori, colaborarea funcționează fluid și constructiv, iar alteori apar obstacole suplimentare care complică inutil procesele. Navigăm constant pe acest fir subțire dintre fermitate și diplomație, dintre apărarea intereselor legitime și menținerea unei relații instituționale funcționale. Gestionarea acestei relații a devenit o competență strategică în sine.

Privind în ansamblu, lecția majoră a anului 2025 este că dezvoltarea sustenabilă nu înseamnă doar creștere în volum sau cifre, ci consolidare internă: procese mai clare, echipe mai bine structurate, cultură organizațională coerentă și parteneriate bazate pe încredere. Schimbarea rămâne constantă. Diferența o face capacitatea de a o gestiona lucid, echilibrat și profesionist.

Care sunt proiectele strategice sau relevante pentru companie din 2025 și ce lecții au generat pentru viitor ?

În 2025, Katar Conneg a marcat un an important din perspectiva maturității organizaționale, prin recepția unor obiective relevante pentru istoricul companiei. Am finalizat și predat investiții cu impact direct în comunitate, de la creșe și centre educaționale, la baze de tratament și centre multifuncționale, proiecte care confirmă capacitatea noastră de a livra infrastructură publică diversă, în condiții de calitate și responsabilitate.

În paralel, am lucrat activ la obiectivele aflate în execuție, concentrându-ne în mod special pe proiectele cu surse de finanțare certe, într-un context economic în care predictibilitatea bugetară a devenit esențială pentru planificare. Printre proiectele strategice se numără Spitalul 2 Vaslui, inclus pe lista de priorități a Programului de Sănătate 2021-2027.

Este un obiectiv de infrastructură medicală cu un grad ridicat de complexitate tehnică, care a generat o consolidare a procedurilor interne, o disciplină operațională superioară și o coordonare atentă între specialități. Proiectele din domeniul sanitar ridică standardele de execuție și impun o cultură a rigurozității care devine ulterior reper pentru întreaga organizație.

De asemenea, lucrările de reabilitare a Palatului Administrativ din Iași, cu termen de finalizare în aprilie 2026, reprezintă un reper strategic atât prin valoarea investiției, cât și prin responsabilitatea intervenției asupra unei clădiri simbol pentru administrația județeană. Proiectele de consolidare și restaurare presupun echilibru între exigența tehnică și respectul pentru patrimoniu, iar lecția generată pentru viitor este aceea a atenției sporite la detaliu și a colaborării strânse cu beneficiarii și autoritățile implicate.

În același timp, 2025 a fost un an în care am continuat să investim activ în viitorul profesiei. Ne-am apropiat tot mai mult de absolvenții și studenții Facultății de Construcții, prin seminare, conferințe, premii și burse.

Considerăm că investiția în viitorii ingineri nu este doar un demers de responsabilitate socială, ci o direcție strategică. Într-o piață în care resursa umană calificată devine tot mai dificil de identificat, implicarea timpurie în formarea profesională este esențială pentru sustenabilitatea companiei.

Care sunt principalele provocări în coordonarea simultană a proiectelor complexe în mai multe județe și cum le depășiți?

Principala provocare în coordonarea simultană a proiectelor complexe în mai multe județe rămâne resursa umană, o problemă resimțită la nivel național. Identificarea și menținerea unor echipe stabile, competente și dispuse să își asume responsabilități în șantiere aflate la distanță reprezintă cea mai mare presiune operațională.

Gestionarea proiectelor în mai multe zone implică nu doar logistică suplimentară și coordonare administrativă diferită, ci și capacitatea de a replica standardele interne de lucru fără compromisuri. Diferențele locale, ritmul autorităților și specificul fiecărui beneficiar adaugă un nivel suplimentar de complexitate.

Este un proiect care confirmă capacitatea noastră de a opera la nivel național și de a gestiona investiții strategice în afara zonei tradiționale de activitate.

Provocările există, însă le tratăm ca pe un pas firesc în procesul de maturizare și extindere a companiei.

În ce proiecte ați introdus soluții inovatoare sau tehnici neobișnuite pe care nu le-am vedea la exterior, dar care au optimizat costuri sau timp?

În mod constant analizăm și implementăm soluții tehnice care pot optimiza costurile și timpii de execuție, însă trebuie menționat că majoritatea proiectelor noastre sunt realizate în baza unui proiect tehnic aprobat și în conformitate strictă cu normativele în vigoare și cu tema stabilită de beneficiar. Marja de intervenție nu este una arbitrară, ci se încadrează în limitele legale și contractuale.

Inovația, în cazul nostru, nu înseamnă modificarea conceptului proiectat, ci eficientizarea proceselor interne: organizarea etapelor de execuție, optimizarea fluxurilor de aprovizionare, digitalizarea raportării din șantier, utilizarea unor tehnologii sau echipamente care reduc timpii morți și cresc predictibilitatea. Sunt ajustări tehnice și operaționale care nu sunt vizibile la exterior, dar care contribuie semnificativ la performanța proiectului.

Totodată, o parte dintre aceste soluții țin de know-how-ul intern al companiei și de experiența acumulată în timp. Din motive evidente de competitivitate, anumite detalii tehnice și organizaționale reprezintă informații sensibile și nu pot fi făcute publice, mai ales într-un context concurențial activ. Ceea ce putem afirma însă este că eficiența nu este rezultatul improvizației, ci al unei analize continue și al unei discipline tehnice consolidate.

Care au fost principalele schimbări pe care le-ați observat în cerințele și așteptările clienților în 2025, și cum v-au influențat acestea modul de planificare, execuție și selecția proiectelor?

În 2025, nu am asistat atât la o schimbare radicală a așteptărilor clienților, cât la o rafinare și o intensificare a acestora, în special în cazul beneficiarilor publici, care reprezintă majoritatea portofoliului nostru. Cerințele sunt tot mai clar ancorate în condiționalitățile surselor de finanțare, în special cele provenite din fonduri europene, iar acest lucru se reflectă direct în modul de planificare și execuție a proiectelor.

Am observat o creștere semnificativă a exigențelor legate de sustenabilitate, eficiență energetică, tehnologizare și integrarea soluțiilor „verzi”. Standardele privind performanța energetică, utilizarea materialelor cu impact redus asupra mediului, digitalizarea infrastructurii și trasabilitatea cheltuielilor sunt mult mai strict monitorizate. În paralel, criteriile de eligibilitate au devenit mai detaliate, iar documentația necesară este mai complexă, ceea ce presupune o rigoare administrativă și tehnică sporită.

Aceste evoluții ne-au influențat direct modul de lucru. În faza de planificare, alocăm mai mult timp analizei documentațiilor de finanțare și condițiilor specifice programelor operaționale, pentru a anticipa eventualele riscuri de neeligibilitate sau blocaje procedurale. În execuție, accentul cade pe conformitate, pe documentare riguroasă și pe o colaborare strânsă cu proiectanții și diriginții de șantier pentru a evita abateri care pot afecta decontările.

De asemenea, în selecția proiectelor suntem mai atenți la soliditatea sursei de finanțare și la gradul de maturitate al documentației tehnice. Contextul actual, marcat de ajustări bugetare și întârzieri în unele linii de finanțare, ne-a determinat să evaluăm mai prudent riscurile contractuale și de cash-flow.

În concluzie, dacă în anii anteriori accentul era pus preponderent pe capacitatea de execuție, în 2025 diferența a fost făcută de capacitatea de conformare la un cadru normativ și financiar din ce în ce mai sofisticat. Adaptarea la acest context a devenit o competență strategică, nu doar una operațională.

Ați explorat utilizarea AI pentru estimarea costurilor, optimizarea planificării sau analiza riscurilor? Dacă da, ce rezultate ați obținut până acum?

Am analizat cu interes instrumentele bazate pe inteligență artificială, în special în zona de estimare de costuri, planificare și analiză de risc, însă, la acest moment, considerăm că nivelul de maturitate al acestor soluții, cel puțin pentru specificul pieței de construcții publice din România, nu este încă pe deplin adaptat realităților din teren.

În teorie, AI poate agrega volume mari de date istorice și poate genera scenarii predictive. În practică însă, proiectele noastre sunt puternic influențate de factori variabili: modificări legislative frecvente, ajustări bugetare, blocaje administrative, interpretări diferite ale normativelor, condiționalități impuse de sursele de finanțare sau dinamica relației cu autoritățile contractante. Acest context impune o capacitate ridicată de adaptare, anticipare și decizie contextuală, care depășește, deocamdată, logica algoritmică standard.

În construcții, mai ales în zona lucrărilor publice, există o componentă importantă de „judecată profesională” și de gestionare a situațiilor neprevăzute, acele zone gri în care soluția nu este doar tehnică, ci și strategică. AI funcționează excelent în medii stabile și predictibile; domeniul nostru este, însă, unul în care flexibilitatea, experiența acumulată și capacitatea de a negocia și repoziționa rapid deciziile sunt esențiale pentru „supraviețuirea” proiectului.

Nu excludem integrarea treptată a unor instrumente AI, în special pentru automatizarea unor procese administrative sau pentru analize comparative de date, însă, în acest moment, ele reprezintă un suport auxiliar, nu un instrument decizional central. Pentru noi, tehnologia trebuie să sprijine expertiza umană, nu să o substituie, mai ales într-un context atât de volatil cum este cel actual.

Cum vedeți evoluția BIM în România: mai mult ca instrumente de optimizare internă sau ca diferențiator competitiv pe piață?

La acest moment, în România, BIM este încă perceput mai degrabă ca un criteriu de diferențiere și de triere în faza de atribuire a contractelor, decât ca un instrument matur integrat organic în toate etapele proiectului. În multe proceduri, solicitarea utilizării BIM funcționează ca un filtru de calificare sau ca un avantaj competitiv formal, însă ecosistemul necesar pentru valorificarea deplină a acestui instrument nu este încă pe deplin consolidat.

În cadrul companiei noastre avem în derulare procesul de integrare BIM, însă implementarea reală presupune mai mult decât achiziția de software. Este vorba despre schimbarea modului de lucru, despre standardizare, interoperabilitate și, mai ales, despre existența unor specialiști bine formați. Or, în prezent, piața din România suferă de un deficit evident de experți BIM, atât în rândul antreprenorilor, cât și al proiectanților sau al autorităților contractante.

De asemenea, întâmpinăm reticență din partea unor parteneri implicați în proiecte, fie din lipsa experienței concrete, fie din cauza temerii legate de costuri suplimentare sau de complexitatea procesului. BIM presupune o colaborare reală și un nivel ridicat de disciplină tehnică din partea tuturor actorilor implicați, dacă unul dintre verigi nu este pregătit, eficiența sistemului scade.

Pe termen mediu și lung, considerăm că BIM va deveni un instrument real de optimizare – atât în faza de proiectare, cât și în execuție și mentenanță, dar pentru ca acest lucru să se întâmple este necesară o aliniere la nivel de piață: formare profesională, standarde clare, cerințe coerente din partea beneficiarilor și o asumare reală a transformării digitale.

Până atunci, BIM rămâne, în mare parte, un indicator al capacității de modernizare și al poziționării strategice în piață, mai mult decât un mecanism pe deplin exploatat în beneficiul eficienței operaționale.

Care sunt prioritățile strategice pentru 2026 și cum se diferențiază față de abordarea anului precedent?

Pentru 2026, prioritățile noastre strategice vizează în primul rând consolidarea și creșterea controlată. După un an 2025 intens, cu proiecte majore și un context economic imprevizibil, focusul se mută de la expansiune accelerată la stabilitate, eficiență și sustenabilitate.

Vom continua să selectăm atent proiectele, cu accent pe surse de finanțare sigure și pe un echilibru realist între volum și capacitatea operațională. În paralel, rămân prioritare optimizarea proceselor interne, digitalizarea și investiția în resursa umană, în special în formarea și retenția echipelor cheie.

Diferența față de anul precedent constă într-o abordare mai prudentă și mai structurată, orientată spre consolidarea poziției în piață. Desigur, anumite direcții concrete de dezvoltare rămân parte din strategia confidențială a companiei, din considerente competitive.

Există planuri pentru extinderea portofoliului de servicii sau pentru intrarea în noi piețe/zone?

Da, avem în vedere extinderea portofoliului de servicii și analizăm oportunități în noi zone geografice. Creșterea face parte din ADN-ul unei companii care își dorește să rămână relevantă și competitivă.

Totuși, în contextul actual, marcat de volatilitate economică, ajustări bugetare și schimbări frecvente în zona finanțărilor publice, abordarea noastră este una prudentă. Preferăm o extindere etapizată, fundamentată pe analize solide și pe capacitatea reală de susținere operațională, nu pe expansiune oportunistă.

Ne mișcăm cu atenție, în liniște și cu grijă, asumând doar acele direcții care pot fi susținute pe termen lung. Detaliile concrete țin însă de strategia internă și, din motive competitive, nu pot fi făcute publice în acest moment.

Cum vedeți evoluția industriei construcțiilor regionale în următorii 3-5 ani și ce rol va juca compania în acest context?

În următorii 3-5 ani, construcțiile din regiune vor rămâne, cel mai probabil, la un nivel ridicat de activitate, însă cu o dinamică mai „selectivă” și mai sensibilă la finanțare decât în anii de vârf. Datele și analizele recente indică faptul că 2025 s-a încheiat aproape de maxime istorice, creșterea fiind susținută în special de investițiile publice, iar 2026 ar urma să fie un an de echilibrare, cu accent pe continuitatea proiectelor finanțate, dacă stabilitatea politică și bugetară se menține.

Pe partea de riscuri, presiunea pe costuri și pe finanțare nu dispare. Analizele subliniază expunerea crescută la riscuri de finanțare și la costuri, iar la nivel european perspectivele rămân prudente pentru 2026. În paralel, piața muncii rămâne tensionată: disponibilitatea și costul forței de muncă sunt menționate constant ca preocupări majore, iar aceasta va continua să influențeze termenele și marjele de execuție.

În acest context, rolul Katar Conneg îl vedem ca unul de consolidare și extindere controlată, prin proiecte relevante și printr-o disciplină operațională care ne permite să livrăm în standarde ridicate, inclusiv în afara zonei noastre tradiționale.

Vom continua să ne poziționăm ca partener capabil să execute proiecte complexe, în special în zona investițiilor publice cu finanțare europeană, unde rigoarea, documentarea și capacitatea de coordonare sunt decisive. În același timp, vom investi în oameni și în procese (inclusiv digitalizare și competențe moderne), pentru că diferența competitivă, în următorii ani, va fi tot mai mult despre capacitatea reală de livrare: echipe stabile, planificare robustă, control al riscurilor și adaptare rapidă la schimbările din piață.

Urmăriți Katar Conneg pe:
Website | Facebook | Instagram | LinkedIn