GetFrankly se prezintă ca un boutique de Executive Search & Leadership Advisory, o distincție pe care Darius Popirțac, Managing Partner, o explică din prima întrebare: recrutarea rezolvă simptomul, nu problema. În ultimii ani, compania s-a implicat activ în sectorul materialelor de construcții, acoperind roluri cheie precum Director Comercial, CFO, Export Manager sau Manager Resurse Umane pentru producători și distribuitori din zone tehnice – uși și panouri decorative, HVAC, iluminat, soluții de încălzire și sanitare.
Parte din alianța internațională CFR Global Executive Search, prezentă în peste 30 de țări, GetFrankly aduce în discuție un unghi rar în piața locală: cum arată, concret, criteriile după care se evaluează un lider bun într-o industrie unde rețeaua personală, capitalul relațional și reputația cântăresc adesea mai mult decât orice CV.
GetFrankly operează la intersecția dintre executive search și consultanță de leadership. Cum ați ajuns la acest model și ce anume v-a convins că piața românească are nevoie de un boutique care face ambele, nu doar recrutare?
Modelul nu a fost o construcție teoretică, ci o concluzie practică. Am văzut de prea multe ori același scenariu: o companie recrutează un manager foarte bun, îl plătește corect, și în 8–12 luni relația se destramă. Nu pentru că omul nu era competent, ci pentru că organizația nu era pregătită să-l primească, rolul era neclar, așteptările erau nespuse, iar structura nu susținea mandatul. Recrutarea rezolvase simptomul, nu problema.
De aceea am construit GetFrankly ca boutique de Executive Search & Leadership Advisory, nu ca agenție de recrutare. Filozofia noastră e simplă: întâi aducem claritate, apoi liderul potrivit. Uneori claritatea înseamnă să-i spunem clientului că nu are nevoie de recrutare, ci de o restructurare de rol sau de un leader fracțional pentru o perioadă de tranziție. Nu ne ferim de cuvinte, spunem lucrurilor pe nume, ne mișcăm repede și ne angajăm doar la ce putem livra.
Piața românească e dominată de companii antreprenoriale aflate în plină profesionalizare. Ele nu au nevoie de un furnizor de CV-uri, ci de un partener senior care înțelege businessul și rămâne implicat și după semnarea contractului de muncă. Faptul că suntem parte din CFR Global Executive Search, o alianță cu peste 60 de birouri în 30+ de țări, ne dă și perspectiva internațională, dar decizia de a face ambele lucruri a venit din realitatea pieței locale.
Ați lucrat deja cu companii din zona materialelor de construcții, producători de uși și panouri decorative, soluții de încălzire și sanitare, echipamente HVAC, iluminat. Ce ați observat că au în comun aceste companii atunci când vin la voi cu o nevoie de recrutare la nivel de management?
Aproape de fiecare dată regăsim același tipar: businessul a crescut mai repede decât structura de management. Multe dintre aceste companii au pornit antreprenorial, au ajuns la cifre de afaceri serioase, dar organigrama arată încă precum acum zece ani, fondatorul ține în mână vânzările, finanțele și operaționalul, iar nivelul de middle management e subdimensionat sau inexistent.
Apoi, nevoia declarată e rareori nevoia reală. Clientul vine cu „avem nevoie de un Sales Manager”, dar după primele discuții descoperim că problema e de fapt lipsa unei strategii de canal, o structură comercială confuză sau un conflict nerezolvat între vânzări și producție. Abordarea noastră începe cu diagnosticul, nu cu sourcing-ul.
Și, poate cel mai des, toți caută același profil rar: omul care cunoaște industria, are relații în piață, dar aduce și disciplină de proces și gândire de business modern. Acest profil există, este rar și foarte curtat de piață, ceea ce face ca abordarea directă, discretă și bine țintită să fie singura care funcționează. Anunțurile de angajare nu aduc acești oameni; ei trebuie identificați, înțeleși, abordați și convinși.
Ați acoperit roluri foarte diverse în sectorul materialelor de construcții, de la Commercial Manager și Sales Manager până la Director Financiar, Manager RU și Export Manager. Există o funcție care se caută cel mai greu în industrie și de ce?
Cel mai greu de închis sunt rolurile comerciale de top, Directorul Comercial cu responsabilitate reală de P&L. Motivul e structural: industria cere o combinație care se formează greu. Omul trebuie să înțeleagă produsul tehnic, să aibă relații funcționale cu distribuitorii, rețelele DIY și antreprenorii, să știe să conducă o echipă de vânzări dispersată național și, în același timp, să gândească în marje, mix de canal și rentabilitate pe client, nu doar în volum.
Piața e plină de directori de vânzări foarte buni la relație și volum, dar mult mai puțini care pot articula o strategie comercială și o pot executa cu disciplină, iar cei care pot sunt, aproape fără excepție, angajați, mulțumiți și bine plătiți, deci nu răspund la anunțuri.
O mențiune specială merită și Directorul Financiar pentru companii antreprenoriale din sector: un CFO care trece de contabilitate și devine partener de decizie pentru proprietar, costuri pe proiect, cash-flow în cicluri lungi de încasare, finanțarea stocurilor, e o resursă la fel de rară și adesea subestimată până în momentul în care lipsa lui devine scumpă.
Multe companii din construcții și materiale vând simultan pe mai multe canale: DIY, Traditional Trade, proiecte, revânzători. Cât de greu e să găsiți un om comercial care să le stăpânească pe toate și unde nu faceți compromisuri?
E greu, pentru că fiecare canal e o meserie în sine. Un canal DIY înseamnă negocieri anuale dure cu retaileri sofisticați, trade marketing, gestiune de listing și promoții. Traditional Trade înseamnă relație, acoperire teritorială și disciplină de rută. Canalul de proiecte înseamnă cicluri lungi de vânzare, prescriere prin arhitecți și proiectanți, licitații. Fiecare canal are propria logică economică, iar un manager care le tratează la fel distruge marjă în toate trei.
Nu facem compromisuri pe trei lucruri. Omul trebuie să înțeleagă economia fiecărui canal, să știe unde se face banul și unde se pierde, și să aloce resursele în consecință. Trebuie să poată conduce echipe cu profiluri diferite: un Key Account Manager pentru DIY și un reprezentant tehnic de teren sunt meserii diferite, care se motivează și se măsoară diferit. Și trebuie să aibă disciplina de a gestiona conflictul inevitabil între canale, prețuri, exclusivități și teritorii, fără să sacrifice relații pe termen lung pentru cifre pe termen scurt.
În evaluare, testăm concret aceste lucruri: cerem candidatului să ne descompună un P&L pe canale din experiența lui, să ne explice o decizie de arbitraj între canale pe care a luat-o și ce a rezultat din ea, iar răspunsurile generice se văd imediat.
Construcțiile sunt o industrie în care rețeaua personală și reputația valorează adesea mai mult decât orice CV. Cum evaluați capitalul relațional al unui candidat și cum știți că el va funcționa și în afara contextului în care a fost construit?
Aceasta e una dintre cele mai frecvente capcane din industrie: confuzia între capitalul relațional și competența comercială. Un candidat cu un network impresionant poate fi extraordinar sau poate fi doar beneficiarul unui brand puternic, al unor prețuri agresive sau al unei conjuncturi de piață. Relațiile lui pot fi personale și transferabile, sau pot fi de fapt relațiile companiei, care rămân acolo când el pleacă.
În evaluare separăm cele două dimensiuni. Ne interesează cum au fost construite relațiile, nu doar că există: a preluat un portofoliu sau l-a construit? A vândut într-o piață în creștere sau a câștigat cotă într-una stagnantă? Ce s-a întâmplat cu rezultatele lui când compania a schimbat politica de preț sau portofoliul de produse? Referințele structurate, pe care le facem serios, nu formal, spun aici mai mult decât orice interviu.
Regula noastră practică: relațiile deschid uși, dar competența le ține deschise. Căutăm candidați la care networkul e consecința felului în care lucrează, nu activul principal. Aceia performează în orice context, pentru că mecanismul care a produs relațiile, credibilitate tehnică, corectitudine, consecvență, se reconstruiește oriunde.
Ați lucrat și pe mandate de export – Export Manager, Country Sales Manager, Area Sales Manager pentru piețe ca Republica Moldova, Ungaria, Bulgaria, Grecia. Ce face diferența între un manager de vânzări bun local și unul care poate construi un business în piețe externe?
Diferența nu e lingvistică și nici de CV, este de autonomie și de toleranță la ambiguitate. Un manager de vânzări local bun operează într-un sistem: are un brand cunoscut, colegi la un telefon distanță, procese existente. Un Export Manager sau Country Manager bun construiește sistemul: intră într-o piață unde brandul nu spune nimic, distribuitorii au deja furnizori, iar el trebuie să găsească singur partenerii potriviți, să structureze condițiile comerciale și să reprezinte compania fără plasa de siguranță a organizației din spate.
În evaluare căutăm mai întâi dovezi de construcție de la zero, nu de administrare: a deschis efectiv o piață sau a preluat una funcțională? Căutăm apoi inteligență comercială interculturală reală; piețele din regiune par apropiate, dar felul în care se negociază în Ungaria, se construiește încrederea în Grecia sau se lucrează cu distribuția în Moldova diferă substanțial, și candidatul bun vorbește despre aceste diferențe concret, nu în clișee.
Și nu în ultimul rând, disciplina de raportare și de self-management: omul lucrează departe de sediu, iar companiile care au fost arse de export știu exact de ce contează asta.
Un semnal simplu, dar valoros: managerii de export buni vorbesc despre distribuitori parteneri pe nume, cu istoric și context. Cei slabi vorbesc despre „piețe” în general.
Ați primit vreodată un brief de recrutare de la o companie din construcții sau producătoare de materiale și ați realizat că problema nu era că nu au omul potrivit, ci că nu știau ce să facă cu el dacă l-ar fi găsit? Ce faceți în acel caz?
Da, și se întâmplă mai des decât s-ar crede. Primul semnal e istoricul rolului. Când auzim „e al treilea om pe această poziție în patru ani”, ne oprim din discuția despre profil și începem discuția despre rol.
Trei oameni diferiți care eșuează succesiv în același scaun nu înseamnă trei recrutări ratate, înseamnă un rol construit greșit: mandat neclar, așteptări contradictorii, un fondator care deleagă formal dar decide informal, sau un rol care în realitate sunt două.
Alte semnale: clientul nu poate spune în două fraze ce trebuie să livreze omul în primele 12 luni; fișa postului e o listă de responsabilități, nu de rezultate; sau descoperim în discuții că succesul rolului depinde de o schimbare pe care organizația nu e dispusă să o facă.
În acel caz spunem clientului exact asta, chiar dacă înseamnă să amânăm sau să pierdem un mandat de recrutare. E felul nostru de a lucra: întâi claritate, apoi liderul potrivit. Uneori rezultatul e o redefinire de rol, alteori o intervenție de Leadership Advisory pe structură, iar alteori un lider fracțional care stabilizează funcția câteva luni înainte de o recrutare permanentă. O recrutare făcută peste o problemă de organizare eșuează previzibil și e scumpă pentru toată lumea, inclusiv pentru candidatul care își riscă cariera.
Piața muncii în construcții și materiale suferă de o presiune cronică: salariile au crescut, candidații buni primesc contra-oferte agresive, iar loialitatea față de angajator e mai scăzută decât în alte industrii. Cum gestionați concret riscul de contra-ofertă în proiectele voastre?
Contra-oferta nu se gestionează la final, când apare, se gestionează din prima discuție cu candidatul. Dacă motivația lui de schimbare e exclusiv financiară, contra-oferta îl va întoarce aproape sigur, pentru că angajatorul actual poate egala oricând o cifră. De aceea investim mult timp în înțelegerea motivației reale: plafonare profesională, lipsă de mandat, conflict cu acționariatul, dorința de a construi ceva. Acestea nu pot fi contra-ofertate.
Concret, facem câteva lucruri sistematic. Discutăm explicit scenariul contra-ofertei cu candidatul încă din faza de shortlist, îl întrebăm direct ce ar face dacă angajatorul actual îi oferă 20% în plus, și îi cerem să-și argumenteze răspunsul. Lucrăm cu clientul pe o ofertă corectă de la început, nu pe o negociere în trepte care lasă loc de licitație.
Menținem contactul strâns cu candidatul în perioada de preaviz, care în industrie e momentul de maximă vulnerabilitate. Pentru rolurile executive oferim un program de Coaching de Tranziție, pentru că riscul nu se termină la semnare, primele luni decid dacă plasarea rezistă.
Un adevăr incomod pentru piață: contra-ofertele agresive sunt de fapt un simptom al companiilor care își descoperă oamenii-cheie abia când aceștia pleacă. Clienții cu care lucrăm bine învață și partea cealaltă a lecției, retenția proactivă e mai ieftină decât orice recrutare.
Ați menționat că în perioadele dificile companiile sănătoase nu fac doar tăieri, investesc în oameni și în claritate de execuție. Cum arată această decizie în sectorul construcțiilor, unde ciclurile de business sunt foarte legate de fonduri publice și de ritmul investițiilor?
Sectorul construcțiilor amplifică această logică tocmai pentru că e ciclic. Când piața încetinește, se blochează fondurile, se amână investițiile, reflexul defensiv este înghețarea angajărilor și tăierea costurilor peste tot, uniform. Companiile sănătoase fac altceva: taie selectiv și investesc selectiv. Folosesc perioada asta pentru a face mișcările de leadership pe care nu au timp să le facă în boom, să aducă un CFO, să profesionalizeze funcția comercială, să pregătească structura pentru următorul ciclu de creștere.
În vârf de ciclu, toată lumea vânează aceiași oameni, prețurile sunt umflate și candidații buni au trei oferte pe masă. În partea de jos a ciclului, talentul e mai accesibil, mai deschis la conversație și mai atent la calitatea proiectului, nu doar la pachet. Companiile care fac achiziție de talent în aceste perioade intră în revenire cu echipa gata formată, în timp ce concurența abia începe să caute.
Investiția în claritate de execuție e partea mai puțin vizibilă, dar la fel de importantă: cine ce decide, cum se măsoară performanța, ce se întâmplă cu proiectele marginale. Am văzut companii din sector care au ieșit din perioade dificile mai puternice decât au intrat exact pentru că au tratat criza ca pe un moment de ordine internă, nu doar de supraviețuire.
România are o generație întreagă de manageri în construcții care au ajuns să conducă oameni pentru că știau cel mai bine să construiască. Cum recrutezi și pregătești un om bun tehnic să devină un lider bun?
Pornim de la o premisă respectuoasă: acești oameni nu sunt manageri „incompleți”, sunt manageri formați altfel. Un inginer care a condus șantiere sau o linie de producție are ceva ce niciun MBA nu predă, credibilitate tehnică în fața echipei și înțelegerea reală a felului în care se fac banii în business. Ce le lipsește adesea e limbajul și instrumentarul: finanțe pentru decizie, structurarea unei echipe, delegarea reală, conversațiile dificile de performanță.
În selecție, nu penalizăm lipsa studiilor de business, evaluăm substanța din spatele experienței. Ne interesează dacă omul a compensat prin practică: a ținut un buget? a construit o echipă sau doar a moștenit-o? înțelege marja sau doar producția? Diplomele spun puțin; deciziile luate spun tot. Mulți dintre cei mai buni lideri pe care i-am plasat în industrie au acest traseu tehnic.
În tranziție, aici intervine partea de Leadership Advisory și programul nostru de coaching de tranziție: lucrăm structurat cu liderul în primele luni de mandat, exact pe zonele unde traseul tehnic lasă goluri, trecerea de la expert la conducător, de la „știu eu cel mai bine” la „echipa mea livrează”, de la execuție la prioritizare strategică. E diferența dintre a plasa un om și a activa un lider, și e motivul pentru care nu considerăm un mandat închis la semnarea contractului.
Vă extindeți acum explicit pe zona de construcții. Ce a determinat această decizie, ați văzut o cerere clară din industrie, sau e o decizie strategică proactivă? Ce mandate anticipați că vor domina pe acest segment?
Sincer, ambele, dar în ordinea aceasta: cererea a venit prima, strategia a confirmat-o. Am intrat în sector organic, prin mandate concrete de la producători și distribuitori de materiale, roluri comerciale, financiare, de export, de resurse umane, și am constatat două lucruri: că metodologia noastră se potrivește foarte bine industriei și că industria e o zonă neacoperită de executive search-ul serios.
Firmele mari de executive search se concentrează pe multinaționale și pe București; companiile antreprenoriale din construcții și materiale, multe cu capital românesc și sedii în afara capitalei, au rămas într-un gol de servicii. Exact profilul de client cu care lucrăm cel mai bine.
Decizia strategică a venit din analiza acestui gol, plus contextul de piață: sectorul trece printr-o etapă de profesionalizare accelerată, succesiune în companiile de familie fondate în anii ’90–2000, consolidare, presiune pe marje care cere management adevărat, nu doar creștere pe val.
Anticipăm trei tipuri de mandate dominante: roluri comerciale de top, Directori Comerciali și National Sales Manageri capabili să gestioneze complexitatea multi-canal; roluri financiare, CFO/Directori Financiari pentru companii antreprenoriale care se profesionalizează sau se pregătesc de tranzacții; și roluri de construcție de echipe naționale de vânzări, unde combinația noastră de search pentru pozițiile-cheie și recrutare de volum pentru teren răspunde exact nevoii.
Ce ar trebui să întrebe un CEO din construcții care lucrează prima dată cu o agenție de executive search, înainte să semneze un contract?
Aș începe cu ce nu trebuie să întrebe primul: prețul. Diferența de onorariu între firme e nesemnificativă față de costul unei angajări greșite la nivel de management, care, cu salarii, oportunități pierdute și reluarea procesului, ajunge să fie un cost infinit mai mare.
Întrebările care contează: Cine lucrează efectiv pe mandatul meu? La multe firme vinde un partener senior și livrează un junior. Cereți să cunoașteți persoana care va căuta, va evalua și vă va sta în față la shortlist. La noi, partenerii sunt implicați direct în fiecare colaborare, și nu e un detaliu de marketing, e modelul de business.
Pe urmă, cum arată metodologia, concret? Un business serios vă poate arăta cum face market mapping, pe cine a exclus și de ce, cum evaluează dincolo de interviu. Dacă răspunsul e vag, veți primi CV-uri, nu search. Ce se întâmplă în primele săptămâni? Sprijinul la integrare separă partenerii de furnizori. În ultimul rând, poate să-mi spună nu? Întrebați-l ce mandate a refuzat și de ce. O firmă care acceptă orice mandat, oricum ar fi definit rolul, vă va accepta și greșelile.
Un ultim sfat, alegeți un partener care vă contrazice în prima întâlnire. Dacă tot ce auziți e „da, se poate, imediat”, ați găsit un vânzător, nu un consultant. Valoarea reală a unui boutique nu e lista de candidați, e claritatea pe care v-o aduce înainte să apară primul CV.
